«Я все!»: прочитайте отрывок из книги про то, как не выгорать на работе

В конце первой трудовой недели нового года читаем книгу «Я все! Почему мы выгораем на работе и как это изменить» (вышла в издательстве «Альпина Паблишер»). Ее написал профессор Джонатан Малесик, который сам ушел с должности мечты из-за выгорания. В ней он рассказывает, что делать, когда нет сил работать даже после недавнего отпуска, и как сохранить вдохновение и с удовольствием ходить в офис. Публикуем отрывок из главы «Разные формы антивыгорания».

Однажды днем в Колледжвилле, штат Миннесота, я проходил мимо гончарной мастерской Ричарда Бреснахена. Дверь была открыта, и я несколько минут рассматривал предметы на полках — не покрытые глазурью красные и серые кувшины и чашки. Бреснахен, лепивший из глины невысокую чашу, заметил меня не сразу. Его подмастерья были через дорогу — они заблаговременно готовились к обжигу керамики в огромной печи, стоявшей на берегу озера, промывали полки и кололи дрова. Обжиг происходит только раз в два года: 15000 плотно уложенных предметов помещают в печь и поджигают около 22 поленниц дров.

Каждый день в три часа дня работа прекращается, чтобы гончары и все желающие могли собраться вокруг традиционного японского очага ирори. В центре очага подвешивают железный чайник. За температурой воды следила, глядя на пузырьки, одна из учениц, она же заваривала зеленый чай. Мы прихлебывали чай, болтали и передавали по кругу миску самых сладких помидоров черри, которые мне доводилось пробовать, — их вырастил в своем саду один из подмастерьев. Когда к нам неожиданно заглянули керамистка из Северной Дакоты с мужем, мы сдвинули стулья, чтобы освободить место и для них.

Этот стол — олицетворение принципа, согласно которому для процветания человеку нужно общество и регулярный досуг, который ограничит работу и даст нам возможность уважать достоинство друг друга. Он представляет собой более человечный идеал работы, чем те, на которые мы равняемся сейчас. Нам необходимо покончить с культурой выгорания.

Пытаясь понять, как это сделать, я рассматривал маргиналов — людей на границе культуры, чья жизнь казалась необычной или «неуспешной» по современным меркам. Эти мерки — часть культуры, которую нужно изменить. Невозможно уничтожить выгорание, сохранив культуру тотальной занятости. Мы не можем работать так же, как работали последние 50 лет, и ждать внезапных перемен. Именно поэтому огромная часть рассуждений о выгорании, о которых я говорил в главе 1, — это поверхностные и робкие высказывания. Мы говорим, что не хотим выгореть, но одновременно не хотим отказываться от системы смыслов, не говоря уже о системе заработка, которая построена на работе, приводящей нас к выгоранию.

Лучшие примеры счастливой жизни, построенной на основе чего угодно, кроме работы, могут показаться неоднозначными. И все же люди пытаются. Улучшают условия на рабочем месте. Вкладывают силы и время в хобби. Берутся за творческие проекты, если не могут работать из-за инвалидности. На этих примерах мы увидим, какие общественные структуры и личные качества помогают людям обрести достоинство, моральные ценности и смысл вне работы. Как их идеалы взаимодействуют с реальностью? Другими словами, каковы характеристики контркультуры антивыгорания?

Однажды весенним дождливым утром, несколько месяцев спустя после путешествия в Миннесоту, я отправился на ежемесячное собрание сотрудников CitySquare — некоммерческой организации в Далласе, которая занимается жилищными, продовольственными и медицинскими программами для малоимущих. Организацией тогда руководила Джери Бредли, она и пригласила меня, пообещав, что собрание будет больше похоже на вечеринку. Мероприятие проходило в скромной кирпичной баптистской церкви, расположенной на юге Далласа, недалеко от автомагистрали. На столах были разложены тако, стояли кофе и сок. Доносившиеся из колонок евангельские песнопения заполняли зал; его стены, ковры и даже обивка складных стульев были голубого цвета. Здесь собрались сотрудники CitySquare (около 160 человек), в основном женщины; половина из собравшихся были темнокожими.

Бредли, женщина с волосами бордового оттенка, одетая в пиджак и оранжевую футболку с логотипом CitySquare, сновала по залу и обнимала всех, кто входил. Она открыла собрание, представив трех женщин, недавно приступивших к работе в отделе размещения: «Поприветствуем наших новых борцов с бедностью!» Мы зааплодировали. Дальше на повестке дня было мероприятие «Давайте похлопаем!» — открытая беседа, посвященная признанию заслуг друг друга. Эта часть собрания и впрямь походила на вечеринку. Бредли передавала микрофон каждому, кто хотел похвалить кого-то из коллег. Давайте похлопаем коллегам из продовольственного отдела. Давайте похлопаем команде службы поддержки соседей, которая на днях успешно прошла аудиторскую проверку. Тут встали два десятка людей. «Похлопаем им всем!» — выкрикнул кто-то, и мы снова зааплодировали.

Настоящая лавина признания. Давайте похлопаем мисс Андреа, которая подготовила площадку для встречи. Давайте похлопаем тем, кто помог семьям найти жилье и школу, когда они попросили помощи у совета директоров. Давайте похлопаем «специальной группе по просветительской работе с гражданами». Давайте похлопаем тем, кто отремонтировал помещение и навел там порядок перед аудиторской проверкой. Сделав круг, микрофон вернулся к Джери, которая поблагодарила всех за то, что «CitySquare достойно прошла» проверку. Аудитор из муниципалитета не только положительно оценила организацию, но и сама подала заявку на работу в ней.

Я заинтересовался деятельностью CitySquare после встречи с Джери на конференции. Там она рассказывала о своей работе и о сострадании, на котором она основана. Мне показалось, что политика CitySquare могла ответить на важный вопрос: как поставить человеческое достоинство в центр рабочей культуры и таким образом победить выгорание?

Борцы с нищетой постоянно рискуют выгореть. «Мы знаем, что эта работа чертовски сложна, и понимаем, что, заботясь об окружающих, мы должны думать и друг о друге», — поделилась со мной Джери, когда мы сидели за чашкой кофе и сэндвичем в кафе торгового центра. Внимание CitySquare к признанию заслуг сотрудников отчетливо проявилось в мероприятии «Давайте похлопаем!», которое устраняло распространенный недостаток, ведущий к фрустрации и выгоранию. Джери рассказала и о более конкретных мерах: по программе поддержки сотрудников каждому работнику (как штатному, так и временному) теперь полагалось от трех до шести консультаций в год. Такая политика демонстрирует признание того, что работа с людьми напрямую связана со стрессом и выгоранием.

Джон Сибурт, президент CitySquare, сказал мне в интервью: «Для нас в выгорании нет ничего постыдного. Мы понимаем, что это нормальная реакция, если человек искренне прилагает усилия, оказывая помощь большому количеству людей». За последние годы CitySquare также увеличила длительность отпуска — теперь у работников есть 42 дня, включая оплачиваемые праздничные дни и двухнедельные каникулы в конце года. Это на 42 дня больше, чем требует федеральное законодательство США. Бывшие сотрудники рассказывали, что руководители поощряли их использовать положенный отпуск в полном объеме. По словам Джери, предотвратить выгорание помогает не только достаточное число выходных дней, но и неравнодушие руководства при подборе подходящей сотруднику должности. Нередко это значит «говорить людям неприятную правду, но исключительно с добрым намерением помочь им добиться успехов и найти для себя подходящее место». Она говорит, что, если чья-то работа «не идеальна», она просит руководителя определить сильные качества сотрудника. Почему именно его взяли на эту должность? Чего бы хотел руководитель, если поставить его на место сотрудника? Иногда в результате таких разговоров сотрудника отправляют в отпуск или переводят на другую должность внутри компании. Джери рассказала мне об одной из сотрудниц — руководителе группы кураторов, которая в какой-то момент устала управлять людьми. Когда ее перевели на должность руководителя отдела грантов, она обрела второе дыхание. Результаты других сотрудников улучшались после отпуска, обучения или назначения на новую позицию.

Порой, если для опытного сотрудника не находится подходящей альтернативной задачи, его не увольняют — CitySquare в течение нескольких месяцев дает ему бóльшую свободу в рамках его обязанностей, чтобы он определился, чего хочет, и нашел другую работу. За несколько месяцев до нашей встречи Джери и сама столкнулась с выгоранием — ей пришлось сменить должность, чтобы продолжать успешно работать в CitySquare.

Проработав в организации 10 лет, она фактически совмещала две должности: одновременно управляла отделом кадров и программой развития рабочих мест. Ей нравилось, что она делает, потому что работа соответствовала миссии, в которую она верила. Ей нравилось, что ее деятельность была «всепоглощающей». Но в этом и заключалась проблема. Джери работала постоянно, без перерывов, и никогда не просила о помощи. Она говорила себе: «„Давай, еще чуть-чуть. Еще рывок, ты сможешь“. А потом поняла, что не могу». У нее начались проблемы с давлением. После разговора с руководством CitySquare она разрешила себе признать, что устала, и взяла отпуск на месяц. Вернувшись, она сосредоточилась только на работе в отделе кадров. Во время работы в сфере управления персоналом Джери не занималась утверждением правил и контролем за их исполнением, а просто встречалась с разными людьми. «Хорошие отношения снижают риски», — говорит она. Если они стоят на первом месте, исчезают границы между людьми. «Кто сказал, что я не могу поплакать или помолиться вместе с работником, если ему это нужно?» — спрашивает Джери. CitySquare была основана как религиозная организация. Бóльшую часть своей истории она называлась «Миссионеры центра Далласа» и была связана с церковью.

Ее бывший долголетний президент, теперь занимающий должность почетного директора, Ларри Джеймс — священнослужитель. Встреча с сотрудниками, на которой я присутствовал, заканчивалась молитвой. По словам Джери, принятие веры связано с желанием не заставлять людей «отделять от себя» те или иные аспекты личности, когда они устраиваются на работу. «Мы приветствуем все, что составляет нашу человеческую природу», — продолжает она. По словам бывшего куратора Марли Маленфанта, благодаря религиозным корням организация открыта всему, что сотрудники готовы в нее привнести. «Мы рады каждому!» — так он описывает рабочий климат в компании.

По словам бывших сотрудников CitySquare, они высоко ценили, что руководители интересовались их жизнью за пределами работы. Лиз Курфман, соцработница из главы 3, столкнувшаяся с признаками циничности, тоже работала в CitySquare: она вспоминает, как начальник ее отдела прислал ей подарок на новоселье, когда они с мужем купили свой первый дом. По ее словам, руководители организации хотят видеть, что их сотрудники успешны во всех аспектах жизни. Марли Маленфант добавляет, что на совещаниях по понедельникам они обсуждали не только рабочие задачи, но и события в их жизни — и хорошие, и плохие. В такие моменты руководители внимательно слушали. «Уважаю их за это, — признается он. — Это очень поддерживает». Такой подход действительно работает.